Illustration: Liv Widell
Illustration: Liv Widell

Manlig maktgest – började massera kvinnliga chefen

Mötet tog en besvärade vändning när den manliga chefen ställde sig bakom den kvinnliga chefskollegan och började massera hennes nacke. Storbolagen talar helst tyst om mobbing och ”management by fear”. Men SvD:s granskning vittnar om infekterade konflikter i chefsrummen.

Uppdaterad
Publicerad

Hackkycklingen i Schweiz

Stämningen var spänd redan från början. Cheferna i rummet anade vad som väntade. Den här gången dröjde det bara fem minuter innan vd exploderade.

Som vanligt var det Europachefen som var hackkycklingen, placerad i Schweiz. Han fick skäll för att han inte hade löst problemen i säljorganisationen, för att han hade sålt för dåligt och för att han hade tagit fel strategibeslut.

Europachefen – vi kan kalla honom David – var tyst och stirrade ner i bordet medan vd:n hade sitt utbrott. Några av de andra cheferna skruvade på sig, illa berörda av de återkommande påhoppen på samma chef.

Efteråt frågade en konsult, som var med vd inne i rummet, varför han inte avskedade David om han nu var så missnöjd?

Vd:n skakade på huvudet.

– David är dålig. Men inte så dålig. Dessutom vill jag att de andra cheferna ska höra utskällningen. Ingen som sitter med där vill att samma sak ska hända honom. Det gör det lättare för mig att få dem att göra som jag säger, svarade vd:n innan han skyndade vidare.

Annons

Händelsen ägde rum i ett svenskt storbolag för ett antal år sedan, de som var med har inte glömt.

Illustration: Liv Widell
Illustration: Liv Widell

Kerstin Ljungström, organisationskonsult med stor erfarenhet av konflikter på ledningsnivå i stora företag, har sett det här hända förr.

– Att leda med skrämsel och mobbning är ett effektivt sätt att förstöra förutsättningarna för bra resultat. Det blir varken kreativt tankeutbyte eller öppen information om man vet att utskällningen hänger i luften, säger hon.

Vd:n som borde kastas ut blir kvar och duktiga chefer blir utsparkade.

Hon fortsätter:

– Chefer som skäller på det här sättet förvandlas dessvärre ofta när de har kontakt med styrelsen. Där blir det istället ”lojalitet” och ”rövslickeri” som märks. Det gör att vd:n som borde kastas ut blir kvar och duktiga chefer blir utsparkade.

Annons

Utbrotten i chefsrummen är en okänd värld för de flesta. Det finns något tabubelagt med bråk och intriger i det egna bolaget, det är inget bolagsjättarna vill förknippas med. Även om det är vanligt och kan vara ganska ”dirty”, som en tidigare direktör på en svensk storbank uttrycker saken.

Konflikter som leder till att en chef sparkas resulterar i stället ofta i artiga pressmeddelanden. I nio fall av tio är de kliniskt befriade från alla upprörda känslor.

Kerstin Ljungström har suttit med som konsult, och som chef, i många ledningsgrupper. Hon saknar ofta en känsla av trygghet i grupperna.

– Det blir mycket jargong. Chefer bevakar sina revir och aktar sig noga för att visa sig svaga eller ”provtänka”, det vill säga testa nya tankar. Det är synd. Trygghet är viktig för att öppenhet ska uppstå , säger hon.

Ett vanlig tema mellan chefer i samma bolag är att de bråkar om vd:s gunst, och om pengarna som ska fördelas, enligt organisationskonsulten.

Hon menar att bråk i ledningsgruppen alltid är smittsamma.

– De sprider sig till resten av organisationen. Chefskonflikter kommer att leda till andra konflikter, längre ner i företaget, oavsett om de anställda känner till chefsbråket eller inte. Det sipprar ner, nivå för nivå, säger Kerstin Ljungström.

Konflikten på Alecta, den osminkade versionen

Annons
Illustration: Liv Widell
Illustration: Liv Widell

Ibland blir chefskonflikter plötsligt synliga. Så är fallet med bråket på Alecta. Det handlar om pensionsjätten som förvaltar tjänstepensioner för två och halv miljoner svenskar och som är en av Stockholmsbörsens mäktigaste aktieägare. Alecta är med i rekryteringen av styrelseledamöter till bland annat Volvo, Swedbank, SEB och Investor.

För två och ett halvt år sedan eskalerade bråket på bolaget. På kvällen den 17 maj 2017 satt Alectas vice vd Per Frennberg på sitt rum på huvudkontoret på Regeringsgatan i Stockholm. Han kokade av ilska. Någon knähund till nuvarande vd Magnus Billing tänkte han inte bli.

Ett mejl samma kväll från vd hade fått bägaren att rinna över. Det handlade om framtiden för it-gruppen inom företagets kapitalförvaltning, som vice vd:n Per Frennberg var chef över.

Annons

Vd Magnus Billing ville slå ihop den med den övriga it–organisationen på företaget. Få en it-organisation istället för två. Per Frennberg slogs för att it-gruppen skulle förbli en självständig enhet just på kapitalförvaltningen.

Man var överens om en kompromiss, enligt Per Frennberg. Men i det nya mejlet var den plötsligt som bortblåst.

Mitt mejl var provocerande... Men Billings svar tycker jag var ett större klavertramp.

Nu formulerade Per Frennberg två meningar till sin vd, som han i vanliga fall sannolikt inte hade skickat iväg, men i det här läget kändes det som det inte spelade någon roll längre.

”Noll argument, bara diktat. Vem är du?”

Han tryckte på ”sänd”–knappen.

Svaret från vd Magnus Billing kom efter bara några minuter:

”Din chef. Det är inga argument som jag anger. Jag skriver bara nedan hur det ska bli. Antingen accepterar du det eller så får vi ta en annan diskussion.”

Förtroendeklyftan mellan pensionsjättens två högsta chefer var därmed akut.

– Mitt mejl var förstås provocerande. Jag borde antagligen inte ha skickat iväg det. Men Billings svar tycker jag var ett större klavertramp. Med tanke på alla chefsmanualer vi hade på Alecta, som hyllade ett lyssnande ledarskap var den här typen av ordergivning ovärdigt, säger Per Frennberg.

Annons

Vi möts på ett café i Stockholms city. Det har gått ett par år sedan det där mejlet. Han är fritidsklädd. Han minns händelseförloppet väl, berättar engagerat men är också ganska saklig i detaljerna.

– Just då var jag ju arg. Det kändes som Magnus Billing var en sådan där person som pekar på sheriffbrickan på bröstet, för att markera att det var han som var chef, oavsett hur insatt han var, säger han.

Chefsbråket på pensionsjätten är egentligen inget ovanligt. Det ovanliga den här gången är att det går att ta del av händelseförloppet i en mer osminkad version.

Per Frennberg gick nämligen hem och gjorde något oväntat. Han skrev en bok om sina år på Alecta där han i ett kapitel relativt utförligt berättar om konflikten med sin vd, inklusive detaljer om sena kvällsmejl och en verkställande direktör som stormade in på hans tjänsterum.

Det finns få berättelser från det svenska näringslivet där ett internt chefsbråk redovisas så utförligt som här. Det gör ”I pensionskapitalets tjänst, mina 22 år på Alecta” till intressant läsning, även om den naturligtvis är en partsinlaga.

Annons

– Jag gillar inte hysch hysch. Ofta vill företag inte ens medge att man sparkat någon. Det var delvis därför jag skrev boken. Och är man för transparens, då kan man lika gärna berätta exakt hur det gick till, säger Per Frennberg.

Erik Åsbrink svarar tämligen snabbt: ”Ok, jag tar upp frågan med Magnus”.

Vad Alectas vd Magnus Billing tycker om saken får vi inte veta. Han väljer att avstå från att kommentera boken. Även från Alectas pressavdelning är det locket på. Man vill inte kommentera vare sig boken eller dess sakinnehåll.

Efter att ha tagit emot Magnus Billings mejlsvar den där vårkvällen i maj 2017 hade Per Frennberg sin analys klar:

”Jag kände redan där och då, på ännu ett sent kvällspass på kontoret på Regeringsgatan, att min tid på Alecta hade kommit till sin slutstation”, skriver han i boken.

Som ett sista försök att rädda situationen skickar Per Frennberg iväg ett nödanrop till Alectas dåvarande ordförande Erik Åsbrink. Han berättar i ett mejl om det akuta läget mellan honom och vd och undrar om ordförande kan tänka sig att medla i konflikten.

Erik Åsbrink svarar tämligen snabbt: ”Ok, jag tar upp frågan med Magnus”.

Sedan blir det tyst.

Oväntad massage för kvinnlig toppchef

Annons
Illustration: Liv Widell
Illustration: Liv Widell

Den kvinnliga chefen var mitt i en dragning inför ledningsgruppen. Hon hade en viktig position som chef för det största affärsområdet, mätt i kronor och ören. Vd hade just lämnat rummet, för ett telefonsamtal, när en manlig chef reste sig upp.

Han gick fram till kvinnan, ställde sig bakom henne och började massera hennes nacke och rygg medan hon pratade.

Mannen hade under en lång tid tagit varje chans att raljera, ironisera och skämta om den kvinnliga chefskonkurrenten.

Det dröjde inte länge förrän en annan chef reagerade, röt till, och påpekade det olämpliga i beteendet. Då protesterade kvinnan, till allas förvåning. Hon sade att det var lugnt, ja till och med skönt.

Stämningen i rummet blev besvärad. Den manliga affärsområdeschefen fick senare en varning av vd.

Annons

– Det handlade förstås om att han ville trycka till henne. Visa att han var mäktigast affärsområdeschef. Kvinnans reaktion å andra sidan var ett sätt att förminska mannen, inte låtsas som att hans trakasserier berörde henne, berättar chefen som sa ifrån.

Han fortsätter:

– Jag borde ju ha sagt till tidigare. Men innan hade det varit mer subtilt. Nu gick det helt överstyr.

Det finns inga uniformer i näringslivet men de osynliga gradbeteckningarna är inte mindre viktiga.

Lars-Johan Jarnheimer tillhör tungviktarna i svenskt näringsliv och är extra aktuell just nu. Han kommer inom kort att ta över som ordförande för Telia. Han jobbade länge för Jan Stenbeck och var vd för Tele2 i nästan tio år. Han är också ordförande i Ikeagruppen, Ingka Holding.

Lars-Johan Jarnheimer tycker att chefsbråk ofta handlar om något ganska enkelt. Makt. Och positionering.

– Min erfarenhet är att cheferna bråkar om ungefär samma sak som dagisgrupperna. Och som vd har du i viss mån samma uppdrag som en pedagog på dagis: alla måste få lika mycket kärlek.

Jarnheimer menar att bara för att det är chefer som ryker ihop ska man inte tro att det handlar om några avancerade konflikter.

Annons

– Det handlar ofta om antalet pommes frites på axlarna. Alltså vilken gradbeteckning du har. Nu finns det inga uniformer i näringslivet men de osynliga gradbeteckningarna är inte mindre viktiga, säger han.

Många chefer har stora egon. Det betyder att makt och personligt inflytande är laddade teman, enligt Lars-Johan Jarnheimer.

– Men en del bråk kan vara bra. För egen del känner jag en viss tjusning i att bli kritiserad och hamna i konflikt med en annan chef i företaget. Ett visst mått av gnissel är nyttigt, säger Lars-Johan Jarnheimer.

För mig passade det jättebra, jag fick känna på både stekpannor och kindklappar.

Han får medhåll av Harry Wallenholm, organisationskonsult och författare till storsäljande boken Ledningsgruppen.

– Det är ett större problem att det bråkas för lite än för mycket. Det måste få smälla ibland när man diskuterar. I många ledningsgrupper är man för artiga och skulle tjäna på att utmana varandra oftare. Sedan får man skilja på sak och person, annars riskerar ledningsgruppen att bli dysfunktionell, säger Harry Wallenholm.

Annons

Lars-Johan Jarnheimer berättar om Jan Stenbecks speciella management-filosofi. Där var det alltid omedelbar respons. Hade man gjort något bra fick man höra det direkt. Samma sak för det omvända.

– Jan Stenbeck älskade ju konfrontationer. Det var en stekpanna i huvudet. Eller en klapp på kinden. För mig passade det jättebra, jag fick känna på både stekpannor och kindklappar, säger Telias blivande ordförande.

En upprörd vd på rummet

Tillbaka till Alecta den där vårkvällen i maj 2017. Tystnaden efter nödanropet till ordförande Erik Åsbrink varade inte länge.

Vid lunchtid dagen därpå var det dags.

– Då stormar en upprörd Magnus Billing in på mitt rum och berättar att han just genomgått ett flera timmar långt korsförhör av styrelsens presidium, säger Per Frennberg.

Annons

Åsbrink hade missuppfattat hans fråga, enligt Frennberg. Istället för en förhandling mellan de två bråkande cheferna hade ordförande tillsammans med styrelsens två vice ordförande ställt vd mot väggen och krävt svar om konflikten.

Magnus Billing hade, hårt trängd, ställt ett ultimatum, enligt Per Frennberg. Styrelsen fick välja, antingen vd eller vice vd. Styrelsen, som bara ett år tidigare hade rekryterat sin nya vd, valde den förstnämnda.

Därmed var saken klar.

– Det fanns inga tveksamheter när han kom in i mitt rum , säger Per Frennberg.

Samtalet var över ganska snabbt. Per Frennberg fick en vecka på sig att packa ihop.

Han fortsätter:

– Billing satte sig ner och sa ganska omgående att det här inte gick att reparera. Klyftan var för stor.

Den 19 maj 2017, två dagar efter kvällsmejlet till vd, fick Per Frennberg sparken. Han hade då jobbat 22 år på Alecta. Han hade varit chef för kapitalförvaltningen i åtta år. Han var erfaren och dokumenterat framgångsrik.

– Jag anade att det skulle gå dit hän. Beskedet kom inte som någon överraskning, säger han.

Samtalet i Per Frennbergs rum var över ganska snabbt. Per Frennberg fick en vecka på sig att packa ihop.

De skildes utan att ta i hand.

Annons

Även den här gången producerades ett pressmeddelande där vd Magnus Billing meddelar att Per Frennberg lämnar Alecta. Han tackar för en ”branschledande avkastning” under många år.

Magnus Billing beklagar i pressmeddelandet att Per Frennberg lämnar men nämner också kort att de ”inte varit eniga i alla delar”.

Vad handlade bråket på Alecta egentligen om? Låt oss ta ett steg tillbaka. Var huvudfrågan verkligen den om huruvida den självständiga it–gruppen på kapitalförvaltningen skulle skrotas eller inte?

– Absolut inte. Det var en skitfråga!

Illustration: Liv Widell
Illustration: Liv Widell

Så beskriver en av SvD:s källor själva sakfrågan som låg i botten på vd Magnus Billings och vice vd Per Frennbergs konflikt.

SvD har varit i kontakt med ett stort antal personer i och utanför pensionsbolaget för att få en egen bild av situationen. I de samtalen blir det tydligt att det handlar om två personer med mycket olika personlighetsdrag.

Annons

Per Frennberg hade en stark position på Alecta. Under många år hade han levererat bra avkastning för de drygt 900 miljarder han ansvarade för som chef på kapitalförvaltningen, själva hjärtat i bolaget.

Frennberg kom från forskarvärlden, var superanalytisk och orädd för att ställa besvärliga frågor – även till sina chefer. Inte älskad av alla men en respekterad chef.

Magnus Billing kom från ett annat håll. Var jurist i botten och vd för Stockholmsbörsen innan han, relativ oväntat, tillträdde som vd för Alecta våren 2016, en tjänst han fortfarande har.

Han beskrivs som sympatisk, lyssnande och duktig på kommunikation men med en mer försiktig framtoning än sin vice vd. Magnus Billing stora fokus var, och är, hållbarhetsfrågor.

Där uppe på hög höjd vill man inte kännas vid några bråk. Det kan få förödande konsekvenser.

Magnus Billing hade ingen tidigare erfarenhet av pensionsfrågor när han kom till Alecta.

Det finns en central fråga i sammanhanget som måste ställas: Var Per Frennberg bitter? Hade han själv hoppats på vd-uppdraget?

– Verkligen inte. Det jobbet hade inte någon kunnat övertala mig att ta, säger Per Frennberg.

Annons

SvD:s källor är benägna att hålla med. Per Frennberg var inte något vd-ämne. Analytiskt briljant men inte någon stor kommunikatör.

Organisationskonsulten Harry Wallenholm menar att det inte är ovanligt att två chefer i samma ledningsgrupp hamnar i konflikt. Till en början handlar det ofta om sakfrågor men allteftersom konflikten eskalerar förvandlas det till personliga påhopp. Man börjar demonisera varandra, enligt Harry Wallenholm.

– Mitt råd är att lyfta ut konflikten ur ledningsgruppen. Det här måste man ta utanför gruppen. Ibland kan samtal med båda antagonisterna leda till en lösning, ibland blir man tvungen att helt enkelt göra sig av med någon, säger Harry Wallenholm.

Han menar att alla medlemmar i en ledningsgrupp har ett ansvar för att orka och våga ta tag i konflikter innan de blir för såriga.

– Det finns en tendens att ledningsgrupper vill tala om sakernas tillstånd på molnfri höjd där solen alltid skiner. Där uppe på hög höjd vill man inte heller kännas vid några bråk. Det kan få förödande konsekvenser, säger Harry Wallenholm.

Annons

Per Frennberg gjorde sin sista dag på Alecta i slutet av maj 2017. Han avböjde avtackning i företagets regi. Det var inget svårt beslut.

”Blir man utslängd efter att i 22 år varit djupt involverad i att forma företaget och dess framgångsfaktor, kan man inte stå och spela teater inför personalen”, skriver Per Frennberg i boken.

Men någon offerroll aktar han sig noga för. Han berättar om sitt generösa avgångsvillkor. 18 månaders full betald ledighet. Det vill säga 261 000 kronor i månaden före skatt till och med november 2018.

Så kom dagen då det var dags att lämna kontoret på Regeringsgatan för sista gången.

– Det är klart man inte är oberörd. Det kändes ovant. Men jag var också lättad, säger Per Frennberg.

Han har inte sökt något nytt operativt jobb efter Alecta. Han sitter idag som vice ordförande i styrelsen för Sjunde AP-fonden.

Något du ångrar?

– Egentligen inte. Man vill ju aldrig vara den där som brusar upp, inte ens på mejl. Men jag tycker inte det var så farligt. Jag skäms inte för hur jag agerade och så har jag fått en välkommen paus i livet.

Efter det sista mötet på Alectas huvudkontor har Per Frennberg och Magnus Billing aldrig träffats.

Illustration: Liv Widell

Bild 1 av 5

Illustration: Liv Widell

Bild 2 av 5

Illustration: Liv Widell

Bild 3 av 5
Bild 4 av 5

Illustration: Liv Widell

Bild 5 av 5